«Все оперативные цели должны вести к достижению стратегической!»

Светлана Богуславская в конце прошлого года защитила кандидатскую диссертацию по теме «Развитие методов стратегического управления промышленным предприятием на основе системы сбалансированных показателей». О целях и пользе ССП мы попросили её рассказать для сайта филиала.

Светлана Богуславская – старший преподаватель ГУ-ВШЭ в Петербурге, выпускница ГУ-ВШЭ в Петербурге.

«Одним из факторов успешного развития предприятия является грамотное управление, осуществляемое в стратегическом, оперативном, тактическом контурах, в зависимости от срочности целей, которые планируются достичь в итоге. Стратегическое управление является долгосрочным, тактическое определяется периодом на год, может, чуть больше, а оперативное управление решает задачи сегодняшнего дня. В практической же плоскости чаще всего речь идет о стратегическом и оперативном управлении, причём последнее сочетает в себе как тактическое, так и собственно оперативное.

Стратегическое управление напрямую связано с тактико-оперативным управлением, необходима взаимосвязь между долговременными и кратковременными решениями во всех сферах: управлении человеческими и материальными ресурсами, бизнес-процессами, взаимоотношениями с клиентами, финансами. Всем этим необходимо управлять в комплексе. В начале исследования я подчеркиваю, что стратегическое управление и тактико-оперативное – это не разные явления, а единое целое. Другими словами, развитие стратегического управления должно происходить вместе с осмыслением и изменениями оперативного. Система сбалансированных показателей подстраивается под ту стратегическую цель, которую ставит перед собой предприятие и реализуется посредством оперативных мероприятий и тактических планов.

Также важно помнить, что решения, принимаемые, как в стратегическом, так и в тактико-оперативном плане, не полностью поддаются расчетам. Любые алгоритмы расчётов данных и принятия решений должны сочетаться с интуитивными подходами . Это необходимо в условиях изменяющейся экономики. Недостаточно опираться на то, что было, нужно предвидеть то, что будет – считывать сигналы рынка об изменениях в во внешней среде предприятия, отслеживать появление новых технологий и других возможностей, использование которых может быть полезным в конкурентной борьбе . Все это входит в понятие системного стратегического управления, которое раскрывается в работе.

Существует немало моделей, которые по тем или иным критериям можно отнести к инструментам стратегического управления – такие как «бортовое табло», различные варианты сбалансированных показателей, «пирамида достижений» и другие. Некоторые из них достаточно универсальные, другие были изобретены для конкретного предприятия, таких как Hewlett-Packard и Caterpillar . Сравнивая модели по различным критериям, можно обнаружить, что система сбалансированных показателей Дэвида Нортона и Роберта Каплана представляет собой наиболее универсальный инструмент. Было бы преувеличением утверждать, что их подход к стратегическому управлению, разработанный в 90-е годы, является абсолютно новаторским, то же «бортовое табло», появившееся в первой половине ХХ века, охватывает многие моменты управления и их взаимосвязь. Однако Нортону и Каплану удалось свести в одну систему все, что необходимо для управления предприятием: финансы, клиенты, бизнес-процессы и инфраструктура, которая включает кадровые ресурсы и техническое обеспечение. Авторы предложили комплексную систему, учитывающую все сферы, цели, взаимосвязи целей и их связь со стратегическим управлением.

Цели, формулируемые для каждой проекции (финансы, клиенты и т.д.), должны быть взаимосвязаны, то есть достижение целей нижнего уровня должно в итоге вести к достижению целей более высокого уровня. То есть, чтобы достичь финансового успеха, мы должны развивать отношения с клиентами, выстраивать внутренние бизнес-процессы (поставки, производство и т.д.), развивать свой кадровый потенциал. Цели ставятся для каждой составляющей системы. Любой цели соответствует один или более показателей, по которому анализируется достижение цели - каждая цель обязательно должна быть измеримой. Показатели могут быть качественными или количественными, но обязательно подающимися расчёту и анализу. Нельзя ставить слишком много целей, иначе их невозможно будет увязать друг с другом, и отследить динамику достижений. В то же время нельзя упустить из виду и какой-то важный момент. Например, Нортон и Каплан говорят о 20-25 показателях. Их система охватывает работу всего предприятия, каждого его подразделения. Сначала строиться карта верхних целей, а после, на основании этого документа, формулируются цели для отделов или центров финансовой ответственности. Цели могут дробиться и дальше, но одно условие должно оставаться неизменным – достижение целей на каждом уровне должно вести к достижению целей компании.

Изучая эту систему, я пришла к выводу, что не существует единого подхода к её постановке. Один взгляд на постановку системы сбалансированных показателей предлагает авторы, иное видение можно увидеть в книгах других исследователей. На сайтах консалтинговых предприятий представлены собственные варианты. Во всех этих подходах выделяются различные этапы, по-своему расставляются акценты, на разных моментах заканчиваются предлагаемые алгоритмы. А некоторые разработки вовсе исключают алгоритм как таковой, сосредотачиваясь на рассуждениях. В своей работе я предлагаю более или менее универсальный алгоритм того как поставить систему сбалансированных показателей, каков должен быть порядок действий, что можно рекомендовать для каждого шага. Понятно, что в каждом конкретном случае алгоритм будет изменяться, что-то будет использоваться, что-то нет. Это общая схема, на которую можно опереться при разработке собственного варианта.

В литературе существует много примеров внедрения системы сбалансированных показателей в иностранных кампаниях. В частности, у тех же Нортона и Каплана. Есть примеры и по отечественным компаниям. Из своего практического опыта по реализации различных этапов системы, я вынесла одну важную, хотя и очевидную, наверно, мысль. Никакая система не будет внедрена, если ее необходимость и пользу не осознает коллектив предприятия. Руководитель может всеми фибрами своей души поддерживать запуск инноваций в управление компанией, но пока его не поддержат остальные сотрудники, дело не сдвинется. Главный вопрос и направление инерционного мышления: «Зачем что-то менять, когда и так все работает!». Систему сбалансированных показателей, как и другие подобные системы, трудно внедрять на предприятиях с историей, сложившимися отношениями и традициями. Легче это сделать в относительно молодых кампаниях. В частности, мне довелось работать в IT-компании, где была внедрены и использовались в повседневной работе и стратегическом планировании элементы сбалансированного управления.

В заключение можно сказать, что экономический кризис – хорошее время для внедрения нововведений. К сожалению, я не знаю примеров запуска именно системы сбалансированных показателей в это время, но читала, в частности об успешном внедрении новой системы документооборота. Если в докризисный период коллектив всячески сопротивлялся переменам, то потом, из опасения потерять работу, вскоре освоили новую программу, что позволило не только значимо ускорить обработку документации, но и, как следствие, повысить другие показатели компании.