Дело не в специальности, а в вузе

На прошлых выходных в Питерской Вышке прошла Зимняя школа для поступающих в магистратуру, на которой с лекцией «В чем вам круто повезло — а в чем не очень» выступил Андрей Себрант, директор по стратегическому маркетингу компании «Яндекс». Мы выяснили у Андрея, почему сегодняшние выпускники — счастливые люди, зачем заниматься наукой в вузе и как построить карьеру в бизнесе.

— Андрей, вы — кандидат физико-математических наук и многие годы занимались экспериментальной физикой. Но в какой-то момент решили оставить науку и ушли в интернет-маркетинг. Почему вы выбрали эту сферу деятельности?

Это была середина 90-х годов, я занимался экспериментальной физикой в филиале Института атомной энергии имени Курчатова, который сейчас называется ТРИНИТИ. В определенный момент работа на том уровне, на котором мы привыкли работать, стала невозможной: экспериментальная физика, к сожалению, неприятно ресурсоемка. Нужно иметь множество поставщиков разных материалов и комплектующих, а научно-техническая кооперация после распада СССР практически развалилась. Поэтому перед моей группой встал вопрос: либо продолжать заниматься физикой, но уже в другой стране — у всех были хорошие предложения в европейские, австралийские и, само собой, американские исследовательские центры, — либо резко менять профиль деятельности и оставаться в России. Я не захотел уезжать из личных соображений: очень многое было завязано на дружбу, на родителей, которые точно не могли и не хотели никуда перебираться.

Cтал оглядываться вокруг. В это время уже был какой-то интернет, я был его пользователем. Стиль того, что происходило в этих маленьких компаниях — сейчас их бы назвали стартапами, — был очень похож на стиль исследовательских университетов. Там люди работали не по графику, а пока были силы и интерес. Они занимались очень классной работой, в которой нужно было и с железками возиться, и какой-то код писать, и с живыми людьми встречаться.

Поэтому я ушел в одну из первых компаний, занимавшихся провайдерскими услугами. Оказалось, что новые задачи по совершенствованию тарифных планов и их продвижению сильно напоминают то, что я делал в институте. Просто среда другая: вместо нелинейной лазерной плазмы пользователи, но они тоже генерируют много данных, как и мои датчики на работе.

Через некоторое время я узнал, что это называется маркетинг, а потом с легким изумлением осознал, что люди воспринимают маркетинг как какую-то полугуманитарную дисциплину, а не как эмпирическую науку, коей он и является. Я стал об этом рассказывать, надо мной много смеялись, особенно на маркетинговых конференциях. А в последние годы утверждения о том, что маркетинг — это data-driven область деятельности и решения надо принимать не на основе своей интуиции, а на основе хотя бы простейшего АВ-тестирования, стали базовыми вещами. Ну нет, кое-где до сих пор считают, что маркетинг — не совсем эмпирическая наука. Но им потом трудно устроиться на работу.

— Из вашего рассказа кажется, что этот переход дался вам легко. Это так?

Я по собственному опыту твердо уверен, что самое главное счастье тех, кто сейчас оканчивает вуз, или тех, кто уже начал трудовую деятельность — это совершенно нормальная вероятность прожить несколько профессиональных жизней. Срок интересных профессий зачастую составляет 10-20 лет, а потом они как родились, так и умирают. Поэтому ситуация, при которой люди будут жить две-три-четыре разных профессиональных жизни, станет обычной. И мне очень завидно, что вокруг будет столько людей, которые успели попробовать гораздо больше, чем я. Я говорю об этом спокойно, но знаю, что многих это пугает: «Как же так, меня учили быть экономистом, а теперь экономистов алгоритмы заменят?» Да это скучно! Очень классно лет через десять стать оператором какого-то нового девайса, который еще не придумали.

Самое главное счастье тех, кто сейчас оканчивает вуз, или тех, кто уже начал трудовую деятельность — это совершенно нормальная вероятность прожить несколько профессиональных жизней.

— Можете ли вы дать несколько универсальных советов, как не бояться изменений?

Совет очень простой. В любом вузе есть возможность позаниматься научной работой. Стоит это попробовать, потому что наука отличается от рутинных профессий. Она строится не на том, что ты прочитал учебник, а потом этот учебник применяешь на практике к каким-то повседневным вещам, а на том, что ты сам учишься делать что-то новое, чего нигде никогда не было. В момент, когда ты написал свою первую научную статью или вышел с докладом на первую конференцию, ты испытываешь такой кайф, что тебя перестает пугать мысль о переменах.

Так же и в жизни: не надо идти на работу, на которой ты будешь применять знания, полученные в институте. Надо искать и быть готовым к работе, на которой ты будешь придумывать новое. Поэтому если посмотреть на людей, которые пришли и чего-то добились в 90-е годы в отраслях, которых раньше в России попросту не существовало, очень часто это люди либо с научным прошлым, либо они окончили институты, в которых учили думать.

Часто родители спрашивают, на какую специальность отправлять детей. А это совсем не важно, ведь дело не в специальности, дело в вузе.  И при одной и той же специальности это может быть вуз, в котором людей готовят к науке в любом смысле этого слова, а может быть вуз, в котором готовят чисто исполнителей и на экзаменах проверяют знание учебников. Вот оттуда надо бежать.

— Раз мы заговорили об образовании, позвольте задать вам еще один вопрос. Система высшего образования — довольно неповоротливая, ей сложно поспевать за стремительными изменениями в жизни, бизнесе, науке. Изменить ее целиком по щелчку пальцев мы не можем. Но можем предпринять какие-то шаги, чтобы сократить отставание того, что преподают в университетах, от того, что нужно в реальной жизни. В чем вы видите эти шаги?

Во-первых, я думаю, что очень многое сами вузы сделать не могут, потому что они зажаты в огромное количество формальных рамок. Это, кстати, фундаментальная проблема всего мира. Она растет из очень простой логики: государство тратит огромные суммы на образование и хочет иметь какую-то верифицированную метрику проверки, что люди получили то, что они должны были получить. Столетиями вся образовательная кухня была заточена на проверку знаний. Так исторически сложилось, потому что когда-то учитель действительно был носителем знания: он имел доступ в библиотеки, куда не могли пойти его ученики, общался с профессурой, с которой никто в этом городе больше не общался.

Все это имеет слабое отношение к настоящему. Сегодня мы все являемся носителями знания, если у нас в кармане есть смартфон. Правда не все мы умеем задать правильный вопрос, но это уже не знание, это навык. Верифицированных методик проверки навыков нет. Поэтому государство по-старинке требует доказать, что вы чего-то там запомнили из учебников.

Сегодня мы все являемся носителями знания, если у нас в кармане есть смартфон.

Чтобы развиваться, надо заниматься какими-то побочными или параллельными вещами: олимпиадами, конкурсами. Вот хорошая система параллельного образования —  это «Сириус» в Сочи. Несколько недель назад там стартовал первый трек для студентов. Отличный пример: талантливые ребята со всей страны собираются вместе и занимаются проектной деятельностью на реальных кейсах под руководством очень серьезных менторов из наукоемких компаний.

— То есть месячная проектная работа реально будет иметь результат?

На самооценку, на способ думать — безусловно. Это очень похоже на олимпиаду. А если человек несколько лет тренируется решать очень нетривиальные задачи в жестком регламенте и временном ограничении, он приходит на работу совершенно с другими представлениями как, например, справляться с дедлайнами. Там как? Ты либо выдал результат через два часа, либо пошел вон. Поэтому для олимпиадников представления о дедлайне, которые сильно шокируют среднего студента, совершенно нормальны. Они привыкли работать, находя оптимальное решение в крайне ограниченное время.

— Вы сейчас рассказали о параллельном образовании. Но можно ли сделать что-то внутри учебного процесса? Например, в Вышке действует система майноров, когда студент помимо своего основного направления на протяжении двух лет углубленно изучает дополнительный профиль, не связанный с его будущей деятельностью.  

И это прекрасно. Майноры — отличный пример, как можно развивать свои мозги. Причем если люди пытаются привязать майноры к основной деятельности — это ошибка. Майноры принципиально должны быть очень удаленными.

— Чем дальше, тем лучше?

Скажем так: чем ближе мэйджор — основная специализация — к точной науке, тем больше майнор должен уходить куда-то в Liberal arts. Если человек, который готовится разрабатывать сложные эконометрические модели, берет как майнор историю средневекового костюма — вот это круто. История костюма может много рассказать про другую сторону жизни, про которую ты в экономике даже не думал.

— На лекции вы говорили, что креативность и любопытство — одни из важнейших качеств в современном мире. Чем еще нужно обладать, чтобы построить карьеру в digital?

Это все вместе, какой-то такой навык, для которого нет одного хорошего слова. Да, это, конечно, любопытство, гибкость мышления, понимание, что ты действительно можешь не следовать каким-то приемам из учебника и не вспоминать кейсы, которые когда-то изучал.

Кейсы — это вообще самое страшное, чего я боюсь в образовании. Все кейсы — это истории про прошлое. Они могут быть полезны в отдельных случаях, в основном — и это интересный аспект — в историях провалов.

Кейсы — это вообще самое страшное, чего я боюсь в образовании. Все кейсы — это истории про прошлое. Они могут быть полезны в отдельных случаях, в основном — и это интересный аспект — в историях провалов. Например, посмотреть, почему Kodak, будучи огромной высокотехнологичной империей, закончил свое существование, изготавливая палки для селфи. Подглядывание за другими может навести на какую-то мысль. Но это нельзя воспринимать, как поваренную книгу. Никакой кейс не может быть поставщиком готового решения для вашей компании: сейчас другая обстановка, другие времена. Попытаться понять, какое направление мыслей было у людей и привело к суперуспеху или суперпровалу — правильно. Попытаться воспользоваться их решениями — опасно.

— Еще один вопрос, который очень волнует выпускников. На ваш взгляд, какой старт для карьеры лучше выбрать начинающему специалисту: небольшой, но динамичный стартап или международную корпорацию с устоявшимися бизнес-процессами и внушительной командой?

Здесь нет универсального ответа, это все-таки очень индивидуальная история. Некоторые люди по своей природе авантюрны — в хорошем смысле слова. Им очень хочется делать что-то такое, чего до них не делал никто. Они не боятся брать на себя ответственность, не страдают бессонницей оттого, что от их выбора зависит благополучие других. Это называется задатки лидера. И они, безусловно, есть не у всех.

Лидер — это человек, который в первую очередь работает не с процессами, а с людьми. Если ты экстремал, любишь кататься вне трассы и чувствуешь кайф, ведя за собой других, тогда лучше стартовать свой бизнес и не тратить время на корпорацию. Если чувствуешь, что как-то жмет — иди в большую компанию. Корпорации, кстати, не обязательно спокойные, в них тоже течет жизнь. И там тоже можно вырасти, но расти будет тяжелее, потому что много барьеров надо головой прошибать.

Если ты экстремал, любишь кататься вне трассы и чувствуешь кайф, ведя за собой других, тогда лучше стартовать свой бизнес и не тратить время на корпорацию. Если чувствуешь, что как-то жмет — иди в большую компанию.

— Тогда чего ждут от молодых специалистов такие компании, как «Яндекс»?

И того, и другого. Понятно что даже очень талантливым людям, которые с самого начала хотят быть лидерами, внутри компании придется стартовать с не самых высоких позиций. Поэтому яркому стартаперу, готовому одному отвечать за всех, будет трудно в «Яндексе». В таких случаях лучше сформировать свою команду, стать видными и потом нам продаться. Например, наше приобретение «Партии Еды» — ровно такая история. Ребята доказали, что они лидеры на практике: смогли собрать команду, вырасти, победить конкурентов. Когда ты вот так приходишь в «Яндекс», ты приходишь немножко в другой роли, чем просто выпускник вуза.

С другой стороны, есть очень показательная история. В какой-то момент «Яндекс» стал делиться на компании поменьше ровно для того, чтобы не ставить непреодолимых барьеров лидерам, которые уже доказали, что ведут за собой людей. Если человек никогда не сможет стать больше, чем руководителем подразделения, когда-то он, возможно, подумает: «Да пошли вы все, уйду в свою компанию». И как только мы почувствовали, что такие крутые лидеры выросли, что они руководят экономически вполне самостоятельными и перспективными подразделениями — ну потому что нельзя быть лидером, просто проедая деньги, — мы начали создавать группу компаний «Яндекс».

Ярчайший пример —  Тигран Худавердян, директор «Яндекс.Такси». Он правда очень харизматичный лидер: видно, как за ним идут ребята, как к нему переходят люди, когда им становится тесновато в более традиционных частях «Яндекса». Это ответ большой компании: мы понимаем, что в ней уже выросли новые лидеры, и чтобы их не потерять, им надо дать полную свободу действий. Слава богу, для того всякие зонтичные структуры и существуют.

— Можете ли вы сделать какие-то осторожные прогнозы, на что будет похож маркетинг через 20 лет?

Очень трудно и неинтересно делать прогноз на 20 лет. Когда я пришел в маркетинг — как раз лет 20-25 назад — все, о чем мы сегодня говорили: digital transformation, платформы, необходимость срочного уплощения иерархических структур — ничего этого не было. Тогда никто даже не мог себе представить состав топа Forbes, суть деятельности этих компаний попросту не существовала. Мы не могли себе представить, что наверху будет не автопром, не какие-нибудь ресурсные компании, не банки, а люди, которые что-то такое делают с компьютерами и на вопросы отвечают в умных телефонах. Поэтому я остерегусь делать прогнозы на будущее. Оно в ваших руках.