Организационный дизайн и управление изменениями: от теории к практике и наоборот

Роман, какие предметы Вы преподаете в рамках программы Master in Strategy and Management – Стратегическое развитие компании?

Я веду два курса – «Организационный дизайн» и «Управление изменениями». Это те темы, на которых я очень давно специализируюсь и очень их люблю.

Расскажите, пожалуйста, поподробнее, о чем эти курсы.

Одна из самых острых проблем бизнеса – это то, как сделать эффективную работающую структуру в организации. Я уже более 10 лет работаю с разными командами из разных организаций, и когда в самом начале образовательного проекта я спрашиваю, какие изменения прошли в их организации в течение года, то, как правило, большинство людей отвечают, что были изменения в структуре. Часто люди критически оценивают такие изменения, и для каждого руководителя одной из сложнейших задач является создание оптимальной организационной структуры.  Курс «Организационный дизайн» о том, как оптимизировать организационную структуру компании, и как сделать так, чтобы люди не дублировали функции друг друга.

Курс «Управление изменениями» логически связан с первым курсом. Мне очень близок подход Ицхака Адизеса  (Ichak Adizes), который говорит о том, что весь менеджмент – это управление изменениями, и управлять чем-то можно только тогда, когда мы что-то меняем. К сожалению, значительная часть изменений в компаниях проходит реактивно, т.е. компания только реагирует на изменения во внешней среде, и часто бывает дефицит практик изменений, направленных на стратегические цели. Поэтому курс посвящен именно тому, как сделать процесс изменений управляемым, а не просто реагировать на текущую ситуацию. Основной фокус курса – проблема сопротивления сотрудников изменениям. Мы подробно изучаем, почему люди сопротивляются изменениям и разбираем, какие инструменты помогают снизить сопротивление изменениям. На выходе каждый участник курса получает арсенал управленческих инструментов, который может для себя применять в работе.

По Вашему опыту, каким должно быть идеальное соотношение теории и практики на таких курсах?

В идеальные соотношения я не очень верю. Я всегда исхожу из конкретной группы, длительное время изучаю состав, смотрю специфику отрасли и должности слушателей и уже под каждую группу разрабатываю дизайн образовательного продукта. Конечно же, практика должна быть взята за основу. Я не верю, что менеджеров можно научить управлению только через знакомство с теорией. Мне очень близка позиция Генри Минцберга (Henry Mintzberg), который написал книгу «Требуются менеджеры, а не выпускники MBA». Главный упрек этой книги в том, что обучение строится в отрыве от реальности. Поэтому практика, кейсы и опыт слушателей на моих курсах - это прежде всего.

К какому формату занятий стоит готовиться тем людям, которые приходят к Вам на курс? Предусматривается ли самостоятельная работа и домашние задания?

На занятиях мы двигаемся от практики к теории. Исходим из реальных проблем, с которыми сталкиваются люди на своей работе. И только когда мы их обсудили, поняли причины и обменялись опытом, мы начинаем разбирать конкретные теоретические модели, которые популярны и часто являются актуальными для крупных международных компаний, в которых уровень и качество регулярного менеджмента очень высоки. Дальше в критическом ключе мы рассматриваем  каждую теоретическую модель и пытаемся ее перенести на имеющийся опыт для решения тех проблем, которые есть у участников.

Мы, конечно же, выполняем разные задания и упражнения как на занятиях, так и между ними. Например, в курсе по организационному дизайну каждый участник берет ту организационную структуру, которая у него есть в компании, и через нее знакомится с разными способами организационного дизайна.

Буквально недавно я вел семинар по теории Генри Минцберга для крупной нефтяной компании. Это особая методология создания структуры организации, очень известная в мире, изучается во всех международных курсах MBA. Но мои коллеги часто критически оценивают эту теорию, потому что она трудно применима на практике, несмотря на то, что красива методологически. Мой подход заключается в том, что какую бы теорию мы не рассматривали, мы всегда должны задаваться вопросом, что из нее мы можем взять для себя и для решения своих реальных проблем. И такого рода задания на переложение теорий на свою профессиональную деятельность, конечно, присутствуют в обучении, слушатели выполняют их самостоятельно между занятиями.

Поскольку программа проектно-ориентированная, я стараюсь ознакомиться с проектными идеями слушателей, чтобы под конкретную тему, над которой они будут работать, интегрировать знания с моих курсов. Это важно, потому что любой проект и проектное управление связан с изменениями.

Сколько лет Вы занимаетесь преподаванием?

Тренерский опыт у меня с 2005 года. Получается, что преподаванием занимаюсь 11 лет.

У Вас большой опыт работы с взрослыми слушателями. На Ваш взгляд, в чем заключаются особенности такого обучения? Что для взрослой аудитории лучше работает и как удается вовлекать ее в процесс обучения?

При выстраивании своих образовательных проектов я исхожу из образовательных потребностей и целей участников. Обычно в начале курса, а чаще и до его начала, я выясняю образовательные потребности слушателей и дальше адаптирую программу именно под эти задачи. Я очень гибко меняю содержание курса, потому что основная моя цель – сделать так, чтобы люди удовлетворили свои образовательные потребности.

Я стараюсь реализовать слоган «искреннего образования», когда мы называем вещи своими именами и создаем честное образование, которое исходит из проговаривания основных вещей. И это дает очень важный эффект, когда люди видят, что преподаватель преподносит материал в постоянном диалоге – это очень важная для меня ценность. Диалог – это практика взаимного развития. Важен формат отношений между преподавателем и участниками программы, неформальные отношения, когда дистанция между преподавателями и слушателями гибкая и невысокая, а для этого нужно создавать атмосферу. Этим отличается тренерский подход от лекторского.

Я люблю заниматься именно тренингами и бизнес-образованием, потому что это всегда динамичный рост от каждой группы, и я всегда узнаю очень много практик, случаев, примеров от слушателей, тем самым, обогащая свой арсенал как консультант и коуч. Пребывание в постоянном контексте бизнеса позволяет говорить не об облачных и абстрактных вещах, а о реальных проблемах, которые есть в России и в Петербурге в частности.

Вы уже назвали несколько книг, которые Вам нравятся. Можете ли дополнительно порекомендовать еще какие-то полезные книги и ресурсы по тематике Ваших курсов?

Если говорить об организационном дизайне, то по этой теме, и в целом по теме стратегического управления, есть книга Марка Розина «Успех без стратегии». Марк Розин – это российский консультант, который работает в одной из лучших консалтинговых компаний в России - «ЭКОПСИ Консалтинг», и очень провокативно ставит вопрос о том, что успеха могут добиваться компании и без стратегии. Но при этом, если внимательно его прочитать, у этой книги есть подзаголовок «Технологии гибкого менеджмента». И на самом деле, Марк говорит о том, что стратегия - это не «священная корова», и очень важно ее гибко менять и реагировать на изменения.

Эта книга – богатый материал российского применения различных теорий, плюс она сама по себе двигает к размышлениям о важности стратегии. Стратегии он, кстати, противопоставляет оппортунистический подход, opportunity  - как возможность. Хотя я не нахожу здесь противоречия, потому что сейчас в стратегическом менеджменте я вижу, как идет сокращение срока между этапами стратегического планирования. Если раньше стратегическая сессия была раз в три года, то сейчас год – это уже много. Стратегия пересматривается раз в полгода, и здесь мы уже говорим не о стратегическом планировании, а о стратегическом управлении, когда мы чаще делаем стратегические итерации.

Если говорить об управлении изменениями, то любопытна методология Ицхака Адизеса. Это сильная и непростая методология, много российских компаний ее сейчас применяют, и на курсе мы знакомимся с ее постулатами. И здесь есть целая книга по управлению изменениями. Его подход интересен тем, что он видит изменения на нескольких уровнях. Во-первых, это изменения на уровне организации в краткосрочной перспективе, когда руководитель создает свою команду. Во-вторых, изменения на уровне организации в долгосрочной перспективе, когда руководитель строит свою стратегию. А также персональный уровень, и автор говорит о том, что никакое изменение в компании невозможно без изменения людей. И в этом смысле я вижу очень четкую возможность нашей образовательной программы в плане повышения участниками своего профессионализма, обогащение своей управленческой практики за счет опыта других и знакомства с разными теориями и практиками.

Узнайте подробнее о программе Master in Strategy and Management – Стратегическое развитие компании