Бизнес-процессы: с чего начать и как использовать для оптимизации и совершенствования бизнеса.

Антон Антипин, генеральный директор компании "Business Set", преподаватель программы «Master in Business Strategies - Стратегии бизнеса» поделился своими наблюдениями о том, на каких этапах развития компании требуется описание и моделирование бизнес-процессов, а также объяснил, как оптимизация бизнес-процессов способствует росту доходов компании.


Антон, вы практикующий специалист и преподаватель программ дополнительного образования. Расскажите немного о своей профессиональной деятельности.

Основное направление моей деятельности – моделирование бизнес-процессов. Сегодня эта тема особенно популярна, так как помогает быстро и эффективно навести порядок в бизнесе и совершенствовать его.

Сколько лет вы работаете в этой сфере и как в неё попали?

После института я попал по распределению на прядильно-ниточный комбинат имени С. М. Кирова. На нём был запущен проект по внедрению системы менеджмента качества, соответствующий требованиям международного стандарта ISO 9001. Я занял должность инженера по качеству. Одним из требований стандарта ISO является процессный подход, поэтому от меня и коллег потребовалось описать бизнес-процессы предприятия. Мы успешно справились и сертифицировали систему менеджмента качества. Таким образом, с 2002 года я стал профессионально заниматься этой темой.

По вашему мнению, в каких компаниях чаще всего стоит задача по описанию и моделированию бизнес-процессов? И могут ли компании успешно функционировать без них?

Здесь многое зависит от того, на каком этапе развития находится компания. Есть множество моделей их развития. В последнее время мы используем спиральную динамику. С её помощью легко диагностируется, готова компания к описанию бизнес-процессов или нет.

Чтобы процессный подход имел хороший результат, компания должна находиться на определенном уровне развития и обладать определенным опытом. В спиральной динамике – это синий уровень. До его достижения бизнес-процессы не будут приносить значимого эффекта.

Самый первый уровень, бежевый, - это уровень выживания, который проходит для собственника под девизом «Волка ноги кормят». Собственник принимает активное участие в операционной деятельности и его основная задача – привлечение контрактов. Чем больше, тем лучше. На этом этапе не до регламентации, каждая минута инвестируется в продажи.

На фиолетовом уровне собственник задумывается о команде. Её наличие способствует увеличению производительности и стойко ассоциируется с развитием бизнеса. Как правило, в неё попадают близкие друзья и родственники собственника. После этого собственник переходит в «фиолетовую ловушку»: очень непросто ставить задачи родственникам и друзьям и требовать их исполнения. В какой-то момент бизнесмену это надоедает, и он решает навести порядок. Начинает нарезать функциональные колодцы, назначать ответственных людей, ставить им задачи и требовать исполнения. На этом этапе компания переходит на красный уровень, где внедряются технологии работы с задачами, например, «Мегаплан» или «Битрикс». Такие системы управления задачами на данном этапе будет полезнее, быстрее и дешевле, чем процессный подход.

И только после установления культуры работы по задачам, компания наилучшим образом подготовлена к внедрению процессного подхода. Задачи, как и процессы, имеют ожидаемый результат, временные ограничения и ответственных лиц. Люди привыкли работать по задачам и уже задумываются о стандартизации (а иногда и автоматизации) однотипных задач.  Максимальный эффект от процессного подхода компания получает именно здесь. Дальше идет  уровень повышения эффективности - оранжевый.

Существует три вида анализа бизнес-процессов: визуальный, статистический и функционально-стоимостной.

Визуальный анализ проводится на синем уровне, когда изучаются и описываются процессы. Деятельность в виде графической схемы изучают эксперты, и может обнаружиться, что какие-то действия лишние, часть из них дублируется, а за некоторые действия нет ответственных. В рамках моделирующей сессии определяется наилучший способ выполнения процесса, оптимизируется его схема, которая потом закладывается в основу регламента.  

Статистический и функционально-стоимостной анализы относятся к оранжевому уровню. Первый показывает управляемость процесса: не выпадает ли он за границы допустимых значений по показателям. А функционально-стоимостной анализ показывает эффективность распределения ресурсов по процессной модели.

В Высшей школе экономики на курсе «Моделирование бизнес-процессов» мы очень подробно разбираем все три вида анализа.

Вы сказали, что есть компании, которым не требуется описание бизнес-процессов. Что это за компании?

Это компании, которые, как правило, находятся на самом начальном уровне развития. Встречаются и крупные компании, которые находятся на фиолетовом уровне, и пытаются перейти с него хотя бы на красный.

А как долго компании пребывают на том или ином уровне?

Бежевый и фиолетовый уровни для коммерческих организаций – начальные, и компании достаточно быстро их проходят.  На бежевом уровне они учатся сами продавать и выживать (если за полгода этого не происходит, то бизнес закрывается). Потом может последовать увеличение производительности за счет привлечения в бизнес родственников, друзей и знакомых. И руководитель начинает ставить задачи, которые не выполняются, потому что ни он, ни они психологически не готовы к работе с задачами и не умеют это делать. На фиолетовый уровень так же обычно уходит полгода.

Дальше руководитель сам учится ставить задачи сотрудникам или привлекает помощников. Самый безболезненный способ – это внедрить систему постановки задач. С ней корпоративная культура выравнивается, люди учатся работать с задачами и переходят к процессам. Это касается коммерческих организаций.

В государственных организациях, несмотря на то, что они обычно достаточно громоздкие, и руководящая прослойка достаточно большая, пребывание на фиолетовом уровне может быть достаточно длительным. Им нужно прикладывать больше усилий, чтобы пройти этот уровень. Красный уровень может длиться от полугода до пяти лет. Синий уровень сопровождает жизнь компании от полутора до трех лет.

Могут ли компании самостоятельно начать описание бизнес-процессов для повышения собственной эффективности?

Да, могут, только этому нужно учиться. Это самый выгодный способ, чтобы добиться качественного результата. Своим заказчикам в консалтинговых проектах я говорю, что, если проект будет реализован только нашими руками, это не будет иметь долгосрочный эффект. Если не будет человека, который это умеет делать внутри компании, то развитие бизнеса с уходом консультантов прекратится. Именно поэтому в наших проектах уделяется много времени обучению персонала заказчика.

Когда мы разбираем задачи на занятиях в Высшей школе экономики, мы делаем это на реальных бизнес-процессах и компаниях. Мы стремимся, чтобы слушатель мог на следующий день после занятий прийти на работу и попробовать сделать то же самое со своими процессами. Чтобы он получил практическую пользу без какого-либо консалтинга со стороны. После наших занятий слушатели очень хорошо осваивают, в частности, визуальный анализ – очень действенный инструмент повышения эффективности деятельности компании.

Расскажите подробнее о визуальном анализе. Чем он полезен?

Мы представляем деятельность компании в виде последовательных шагов. Когда это формализовано и визуализировано в виде схемы, мы сразу видим, как выглядит процесс. На занятиях мы разбираем, например, процесс Почты России по получению корреспонденции. Он списан с реального почтового отделения. Слушатели его узнают, и мы вместе начинаем анализировать, как его можно улучшить. Из 13 шагов процесс сокращается до 4-х. Слушатели делают это сами и понимают, как минимизировать количество шагов, видят реальную экономию в деньгах и ресурсах. Я стараюсь сделать так, что они заразились этим, прибежали на работу и приступили к преобразованиям в своем бизнесе. Только за счет этого появляется высокая вероятность того, что изменения будут внедрены и принесут практический эффект.

Расскажите поподробнее про дисциплины, которые вы ведете в рамках программы «Master in Business Strategies - Стратегии бизнеса».

У нас есть две дисциплины: «Разработка стратегии на основе сбалансированной системы показателей» и «Моделирование бизнес-процессов». Обе направлены на повышение эффективности деятельности компании, но за счет разных инструментов.

В рамках дисциплины по сбалансированной системе показателей мы учим слушателей разрабатывать стратегию развития компании, опираясь на методологию Нортона и Каплана. Методология направлена на то, чтобы донести стратегию предприятия до рабочего места каждого сотрудника. Если мы хотим, чтобы стратегия была реализована, важно, чтобы все сотрудники компании её понимали, как и своё участие в ней. На занятиях мы каскадируем стратегию до уровня рабочего места, делаем связь с заработной платой сотрудника. Так появляется мотивация по показателям деятельности. Затем оцениваем, насколько эффективен этот инструмент в компании конкретного слушателя.

На занятиях по моделированию бизнес-процессов мы рассматриваем технологию их описания, изучаем  наиболее популярные нотации, т. е. графические способы описания деятельности, проводим визуальный анализ процессов. Мы берем с рынка наиболее востребованные нотации для того, чтобы наши слушатели могли общаться со своими коллегами на одном языке. Сейчас большинство компаний используют нотацию BPM2.0. На занятиях мы разбираем примеры из неё.

Помимо описания бизнес-процессов традиционным графическим способом мы изучаем методы глубокого анализа бизнес-процессов – это статистическая управляемость и функционально-стоимостной анализ. Делаем это, в том числе, с применением специального программного обеспечения. Функционально-стоимостной анализ довольно сложный, и те методические материалы, которые я использую на занятиях, могут быть недостаточно понятны слушателям. Поэтому сначала мы делаем игровую подготовку. Например, играем в кости для определения случайного изменения длительности операции в процессе (за сколько минут бариста приготовит эспрессо) или количества запускающих процесс событий (сколько заявок поступает к нам в кофейню и т.д.). После такой подготовки переход к профессиональному программному обеспечению осуществляется достаточно быстро, легко и более осознанно. Основная задача курсов – сделать максимально применимыми на практике красивые и логично выверенные теории. Надеюсь, что у нас это получается.

Каких результатов могут достигнуть компании от внедрения процессного подхода?

Результаты есть глобальные и локальные. Первые – это изменение мировоззрения человека, когда он начинает смотреть на свой бизнес по-другому. Вторые – это увеличение дохода за счет экономии или увеличения объема продаж. Чаще всего к нам приходят руководители среднего звена. В основном, это собственники бизнеса, топ-менеджмент среднего и крупного бизнеса.

У нас есть несколько упражнений, на которых выясняется, что слушатели проводят свою профессиональную деятельность преимущественно в текучке. Высшая школа экономики становится для них маленькой отдушиной, где первые лица компании имеют возможность инвестировать свое время в развитие бизнеса. Основная задача среднего и топ-менеджмента – совершенствование деятельности, а не поддержание её в том же виде, которое было разработано до них или ими в рамках соответствия стандартам. Операционный персонал, напротив, должен находиться в текучке. И, когда слушатели выходят с наших курсов, они понимают, что могут приносить бизнесу большую пользу за счет того, что будут заниматься своей непосредственной деятельностью, а именно совершенствованием и оптимизацией бизнеса.

Можете ли порекомендовать литературу, которую следует изучить, прежде чем идти на курс и начать погружаться в эту тему?

По бизнес-процессам - книга Владимира Владимировича Репина «Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление». Она может изучаться как до курса, так во время и после него. В частности, наша компания работает по этому плану, и мы честно показываем клиенту, что именно мы берем из этой книги, помогаем ему адаптировать план под себя. В этой же книге приводятся типовые процессные модели, которые можно брать за основу для своих компаний. Это хорошие практики, которые мы разбираем на курсах по определенной технологии, а в рамках консалтинговых проектов адаптируем их под конкретные компании.

Если говорить про систему сбалансированных показателей, то советую книгу Дейвида Нортона и Роберта Каплана по разработке и внедрению ССП. Еще есть книга консалтинговой компании Horvath and Partners Management Consutants «Внедрение сбалансированной системы показателей» - она полностью состоит из кейсов. Читатель быстро найдет похожий на его компанию пример и пойдет по его шагам. Если у Нортона и Каплана много теории, и в изданиях постоянно менялась терминология и подходы к ССП, то вторая книга показывает, что было сделано в той или иной отрасли, и предлагает адаптировать эту информацию под себя.

Узнайте подробнее о программе Master in Business Strategies — Стратегии бизнеса