В Санкт-Петербурге прошел круглый стол ИДПО НИУ ВШЭ и РБК о будущем управленческого образования
ИДПО НИУ ВШЭ — Санкт-Петербург и медиахолдинг РБК провели совместный круглый стол, посвященный трансформации корпоративного образования в условиях экономической неопределенности. В дискуссии приняли участие представители рынка труда, руководители HR-служб компаний и корпоративных университетов, а также эксперты в области образования взрослых.
Участники встречи обсудили, как меняется роль руководителя в период турбулентности: отработанные годами управленческие схемы перестают давать результат, а решения все чаще приходится принимать в условиях дефицита информации и без опоры на прошлый опыт. Цена ошибки в такой ситуации — не просто показатели квартала, а порой само существование компании. Центральным вопросом дискуссии стало то, можно ли системно готовить менеджеров к подобным вызовам и во что бизнесу обходится такая подготовка.
Почему компании не отказываются от обучения
Открывая дискуссию, карьерный стратег hh.ru Александра Сергеева привела данные исследования сервиса: несмотря на общий курс на экономию, 59% российских компаний сохранили в 2026 году бюджет на обучение персонала. Год назад таких компаний было больше — 66%, но, по словам эксперта, и текущий показатель говорит о том, что для большинства бизнеса вопрос обучения остается закрытым для сокращений. Сергеева связала это с взрослением рынка: компании не урезают инвестиции в развитие людей, а перераспределяют их более рационально, заменяя объемные теоретические курсы точечными короткими модулями с последующим сопровождением и понятным измеримым эффектом.
Свою позицию по этому поводу высказал руководитель факультета цифровой трансформации ПАО «Газпром нефть» Александр Курочкин. По его наблюдениям, компании, которые в кризис первыми режут расходы на обучение, рискуют потерять нечто более важное, чем строчку в бюджете, — устойчивую психологическую опору коллектива. Сокращение образовательных инициатив, отметил эксперт, ощутимо сказывается на общем настрое сотрудников и атмосфере внутри организации.
Учиться действовать без готовых решений
Отдельным блоком встречи стал разговор о том, чему учить менеджеров сегодня, когда классические учебники по управлению уже не описывают реальность. Руководитель факультета цифровой трансформации ПАО «Газпром нефть» Александр Курочкин сравнил текущую ситуацию с историей мореплавания XV века: португальский принц Генрих собрал на мысе Сагриш школу картографов и капитанов, перед которой стояла задача обогнуть считавшийся непроходимым мыс Бохадор. Ни одна карта и ни один расчет не давали ответа, как это сделать, — пока капитан Жил Эанеш не рискнул уйти от берега в открытый океан. Именно этот шаг принято считать точкой отсчета эпохи Великих географических открытий.
По мысли Александра Курочкина, современные руководители находятся в похожей позиции: карты, с которой можно было бы свериться, попросту не существует. Поэтому умение действовать в условиях неопределенности — самостоятельный навык, которому важно обучать целенаправленно.
Одним из практических инструментов развития такого навыка в ИДПО НИУ ВШЭ — Санкт-Петербург считают стратегические сессии, построенные на сценарном планировании. Для каждой компании формируется набор сценариев с учетом ее конкретного контекста — нередко намеренно жестких и нестандартных. В течение трех-четырех дней команда руководителей проверяет, как система управления и бизнес реагируют на каждый из возможных вариантов развития событий.
Подготовка и проработка таких сценариев все чаще ведется с использованием инструментов искусственного интеллекта. Они позволяют быстрее оценивать возможные последствия решений, выявлять риски и формировать более устойчивые управленческие стратегии.
Три навыка, без которых не обойтись
Директор Северо-Западного макрорегионального центра «СКБ Контур» Елена Андреева в числе обязательных компетенций современного руководителя назвала работу с искусственным интеллектом. При этом, по ее мнению, недостаточно просто объяснить сотрудникам принцип действия технологии — эффективнее разбирать с ними реальные бизнес-кейсы и показывать измеримый эффект от внедрения ИИ. Вторым важным навыком Андреева назвала эмоциональный интеллект: в условиях, когда компании вынуждены искать нематериальные способы удержания персонала, эта компетенция приобретает больший вес, чем раньше.
Директор по персоналу компании TS Solution Наталья Гаврилина дополнила список адаптивностью — способностью оперативно принимать решение, относиться к нему как к проверяемой гипотезе и, оценив результат, либо закреплять практику, либо переходить к следующему варианту. По ее словам, психологически это дается непросто: руководителю нужно быть готовым к тому, что принятое решение может оказаться неверным, и все равно идти на этот риск. Именно поэтому, считает Гаврилина, классических форматов обучения уже недостаточно — все более востребованными становятся индивидуальное сопровождение, коучинг, а также развитие у самих руководителей навыка коучинга для своих подчиненных.
Скорость важнее программы
Директор по персоналу направления развития бизнеса, продукта и клиентского сервиса «Авито» Анна Кисточкина обратила внимание участников на то, как изменился темп применения новых знаний. Если раньше между получением нового управленческого фреймворка и первой попыткой применить его на практике проходило заметное время, то с распространением технологий искусственного интеллекта этот разрыв сжался до пары вечеров. По ее словам, сегодня ценность обучения определяется не фактом его завершения, а тем, насколько быстро полученные идеи превращаются в рабочий прототип решения.
Руководитель проектов по управлению партнерствами платформы «Профессионалы 4.0» ПАО «Газпром нефть» Анастасия Самуилова выделила два формата, которые, по ее наблюдениям, пользуются наибольшим спросом: короткие интенсивные сессии на два дня, собранные под решение одной конкретной задачи, и очные встречи руководителей из разных компаний схожего профиля, где происходит обмен опытом между равными. Аналитика запросов на платформе, отметила Самуилова, подтверждает: интерес смещается от традиционных программ к проектному обучению с участием внешних экспертов, которые одновременно предлагают готовые решения и выступают в роли независимого «зеркала» для управленческой команды.
Когда учить своими силами, а когда — с привлечением партнеров
Директор корпоративного университета «Газстройпром» Михаил Сартаков в своем выступлении отметил, что выбор между внутренним и внешним обучением определяется целями компании и доступными ресурсами. Программы крупных бизнес-школ обычно обходятся дороже собственных тренингов, но дают то, чего сложно добиться силами внутренней команды: нетворкинг с руководителями из других отраслей, продуманную методологическую «упаковку» курса и подбор узкопрофильных экспертов. Одновременно Сартаков привел пример внутреннего проекта компании — программы «Люди ГСП», связанной с обновлением системы целеполагания, кадрового резерва и вовлеченности персонала, где часть задач решалась своими силами, а часть — с привлечением внешних специалистов, и такой смешанный подход дал ощутимый результат.
Директор по персоналу «Газинформсервис» Анна Прабарщук в своем комментарии разделила компетенции на две группы: корпоративную культуру, гибкие навыки и базовый управленческий инструментарий, по ее мнению, можно и нужно развивать внутри компании, тогда как стратегическое мышление и работу с новыми технологиями эффективнее прокачивать вместе с внешними партнерами. Общий вектор рынка, по наблюдению Прабарщук, все же смещается в сторону внутреннего обучения там, где у компании есть для этого ресурсы.
Особый разговор про топ-менеджмент
Отдельную часть встречи участники посвятили обучению руководителей высшего звена, для которых действуют иные правила. Заместитель генерального директора — руководитель Аппарата ПАО «Россети Ленэнерго» Снежана Китаева выделила два обязательных условия качественной программы: участники должны быть сопоставимого уровня, а сама программа — строиться на максимальном числе симуляций, причем не на типовых, а на реальных кейсах самих слушателей, чтобы отрабатывать не готовые ответы, а само умение рассуждать и принимать решения. По словам Китаевой, стоимость такого обучения начинается от 2,5 млн рублей и нередко оплачивается самими топ-менеджерами лично.
Руководитель группы по подбору и адаптации персонала Aquaart Group Марина Мокроусова описала другой вариант обучения равных равными: компания приглашает в качестве консультантов не специалистов классического консалтинга, а действующих топ-менеджеров других компаний из смежных сфер. В таком формате руководитель выстраивает стратегию совместно с приглашенным экспертом, одновременно решая прикладную бизнес-задачу и обмениваясь управленческим опытом.
Что остается неизменным
Подводя итог дискуссии, Андрей Федоров, представлявший ИДПО НИУ ВШЭ — Санкт-Петербург, отметил: при всех переменах в бизнес-среде природа человека остается прежней, а значит, неизменным остается и ядро управленческих образовательных программ. Хаотичность задач и многозадачность были знакомы менеджерам еще полвека назад — изменился контекст и инструментарий, с помощью которого руководителей учат в нем работать. Поменялись и форматы: на смену лекциям и семинарам пришли живые дискуссии и практические задания, а содержание программ выстраивается так, чтобы слушатели начинали меняться уже в процессе обучения. По итогам встречи участники сошлись во мнении: если такая трансформация приносит компании реальный экономический эффект, инвестиции в нее оправданны.